Зміна стає для керівника проблемою, якщо він не бачить мету своєї діяльності, не реагує належним чином на події, намагається відсторонитися від змін, переконуючи себе, що вони торкнуться його в останню чергу.
Рекрутери дуже часто стикаються з тим, що топ-менеджери вимушено йдуть на пошуки нової роботи, розглядають вакансії успішних компаній, найчастіше це відбувається абсолютно не з їхньої вини і в більшості випадків залежить від сторонніх чинників.
Без змін всередині компанії неможливі і зовнішні зміни, наприклад, ривок у технологіях, вихід в лідери ринку, завоювання почесного місця в списку успішних і прибуткових фірм. На деяких підприємствах постійні нововведення стають частиною корпоративної культури, і, як правило, в таких організаціях плинність кадрів збільшується саме в період зниження кількості реалізованих змін. З іншого боку, менеджер, звиклий до передбачуваності, також побоюється змін. Зазвичай ця боязнь виникає від нерозуміння ситуації або від невміння чекати або, що зустрічається особливо часто, від відсутності достатньої інформації про те, куди рухається компанія.
Зміна стає для керівника або спеціаліста проблемою, якщо він не бачить мету своєї діяльності, перестає віддавати собі звіт про зміни, не реагує належним чином на події, не хоче змінюватися і не розуміє, що повинен це зробити, намагається відсторонитися від змін, переконуючи себе, що вони торкнуться його в останню чергу. Зміни найчастіше дестабілізують ситуацію в колективі і змушують менеджерів шукати нові методи керівництва, у зв’язку з чим виникає необхідність у конструктивному підході до управління самими змінами. Якщо ваша компанія знаходиться в стадії реорганізації, генеральний директор підприємства може спертися на команду топ-менеджерів, у яких є здібності, зв’язку, репутація і формальні повноваження, необхідні для впровадження перетворень, до них має бути стовідсоткова довіра, як з боку керівника, так і з боку підлеглих. У цьому випадку компанія подужає необхідні зміни без невиправданих втрат. Якщо між управлінцями немає єдиного розуміння сенсу змін, вони або стають групою «активного опору» на чолі з неформальним лідером, або пасивної натовпом, що йде до позначеної вищестоящим керівництвом мети. Чим сильніше мотивовані топ-менеджери, тим більше здатні вони створити згуртовану команду у себе в підрозділі.
Для керівника будь-якого рівня, навіть якщо він є ініціатором змін, стрес під час реорганізації неминучий. Опір змінам — це природна реакція, яка виникає кожного разу, коли вони тягнуть за собою руйнування вже сформованих стереотипів поведінки. «Лихоманка переляку», що з’явилася у одного керівника, передається іншим і через них — решті колективу. Внутрішній опір змінам неминуче, якщо управлінець: не володіє достатньою інформацією про події у компанії, не в змозі зробити висновки з ситуації, що склалася, відповідно не може прогнозувати майбутні події; не здатний або не бажає освоювати новий стиль поведінки на робочому місці, боїться втратити обличчя в очах керівництва та колег з-за своїх невдалих дій, відчуває, що в результаті змін може виявитися зайвим, і боїться звільнення, побоюється, що зменшиться його вплив на вищестоящих керівників, і, як результат, скоротиться винагороду за його працю. Хороший топ-менеджер в ситуації реорганізації переживає і за своїх підлеглих. Зміни зазвичай несуть перебудову структури компанії і штатного розкладу, зміни в системі грошових виплат, перерозподіл функціональних обов’язків співробітників. Все це ставить начальника перед необхідністю пояснювати підлеглим положення, заспокоювати їх і зацікавлювати настільки, щоб вони не шукали нову роботу. Трапляється, що розпадаються згуртовані колективи, у лояльності яких топ-менеджери компанії були абсолютно впевнені. Наприклад, сім’я втратила єдність в короткий проміжок часу, тому що керівництво прийняло рішення перерозподілити відповідальність всередині підрозділів. Найчастіше керівництво розраховує на те, що зможе утримати співробітників від звільнення відозвами до їх совісті і запевненнями, але зробити це дуже складно. І зовсім скоро більшість колишніх співробітників підприємства «зависають» на сайтах працевлаштування в пошуках потрібних вакансій. Поки негативні зміни не торкнулися конкретного працівника, він може працювати за принципом «треба — так треба», але як тільки вони торкнуться особисті інтереси, розсиплеться вся вибудувана система мотивації.
Для підтримки згуртованості колективу в першу чергу потрібно збереження команди менеджерів вищої ланки та їх ефективна мотивація. Для цього, насамперед, необхідна інформованість керівників про зміни, що припускає проведення заходів роз’яснювального характеру, в ході яких управлінці знайдуть відповіді на всі хвилюючі їх питання, і у них складеться ясна картина того, як і якими засобами будуть проводитися зміни. Важливо, щоб директор підприємства при поясненні неминучості реорганізації, визнав заслуги старої схеми роботи та її прихильників перед компанією, а також інтегрував їх у процес вироблення конструктивних пропозицій, що стосуються нової системи Генеральний директор повинен обговорити з усіма топ-менеджерами необхідність змін, залучити кожного з них в конструктивний діалог про що відбувається, запитати про їхнє бачення процесу відносно не тільки свого підрозділу, але і підприємства в цілому.
Розуміння топ-менеджерами того факту, що втілення в життя глобальних задумів залежить від роботи кожного конкретного керівника і всієї команди в цілому, — запорука успішності змін, на що генеральний директор з самого початку повинен налаштовувати своїх підлеглих. У прийнятті рішень повинні брати участь всі, хто будуть здійснювати перетворення, включаючи рядових виконавців. Ідеальний варіант — коли менеджер, досконально розібрався в цілях і способах проведення змін, сам проводить обговорення зі своїми співробітниками як індивідуально, так і з групами. Завдання директора з кадрів — переконатися, що пояснення керуючого доступні і зрозумілі всім. Його роль на даному етапі полягає в тому, щоб підготувати керівника до бесіди з підлеглими. Кожен топ-менеджер коли-небудь стикається з впровадженням змін на підприємстві, а значить, є носієм унікального досвіду роботи в умовах змін. Його точка зору може виявитися корисною і вплинути на хід подій, якщо вона підкріплена знанням галузевої специфіки і виробничих процесів, а також особливостей конкретного колективу. Фахівець, який має подібний досвід автоматично стає ідеальним провідником змін. Якщо його авторитет в компанії досить сильний, то можна сказати, що проблема впливу на громадську думку наполовину вирішена. У великих холдингах з цією метою іноді на місця відправляється команда управлінців для створення груп з числа лінійних менеджерів філій і роботи з ними, а через них — з усім персоналом підприємства. Це необхідні заходи, які забезпечують підтримку нововведень з боку головного офісу через своїх керівників.
Подібні групи стають виконавцями змін в дочірніх компаніях. Управлінський вплив на колектив і визнання особистих заслуг — основний аспект мотивації топ менеджерів при проведенні глобальних змін. Грамотне напрямок цього впливу керівником організації на менеджерів вищої ланки є його козирем при створенні міцної команди топів. Неправильний перерозподіл влади може призвести до падіння авторитету керівника в управлінській команді, відповідно, до втрати довіри до нього з боку його підлеглих. Рядові працівники чуйно реагують на зміни з ситуацією влади на верхах, і негативні висновки, які вони зроблять, дуже не скоро можна буде звернути в позитив, що веде до демотивації та опору рішенням, прийнятим їх директором. Розуміння менеджером справжнього змісту майбутніх змін, можливість обговорити їх з генеральним директором із застосуванням єдиної термінології — важливий фактор мотивації керівника.
Оплата як один з факторів мотивації. Якщо поставлені цілі досягаються, то співробітники отримують обіцяне їм винагороду. Найчастіше персонал готовий концентруватися на досягненні поставлених цілей, якщо ці цілі цілком реалістичні. Занадто складні цілі, ймовірність досягнення яких украй невелика, не мотивують персонал. Матеріальна мотивація співробітників за досягнення цілей може бути доповнена нематеріальної, тільки це має бути обумовлено ще під час прийому на роботу. Один з найважливіших кроків під час змін — підвищення комунікативної компетентності топ-менеджерів. Навіть у тому випадку, коли всі вони досить професійні і зацікавлені в досягненні поставленої мети, елементарна нездатність домовитися може перешкодити їм добитися успіху. Розбіжності керівників, обумовлені різними підходами до проблеми, досвідом роботи, управлінської компетенцією цілком вирішувані. Відсутність єдиної для всіх менеджерів термінології може спричинити за собою такі збої в роботі, через які керівництву доведеться повернутися до стартової точки і почати процес зміни з пошуку спільних засобів вираження. Генеральний директор або начальник відділу кадрів повинен ще на початку обговорення з керівниками змін уточнити, що означають вживані терміни. Наприклад, при обговоренні питання про зменшення конкретних статей витрат всі менеджери повинні розуміти одні й ті ж статті і точно знати, що мається на увазі під їх зменшенням у даному випадку. У процесі проведення змін управлінської структури компанії всім повинно бути абсолютно ясно, які саме бізнес-процеси торкнеться реорганізація, як будуть збудовані відносини між новими підрозділами та розподілені функції ліквідованих відділів, якою мірою зміни торкнуться співробітників.
Основу концепції узгодження цілей складають ключові рішення менеджменту, прийняті щодо системи мотивації в компанії. Спочатку слід визначити число рівнів ієрархії, для яких будуть формулюватися цілі. В якості можливих рівнів можна назвати рівень компанії в цілому, функціональних сфер, відділів та окремих співробітників. У колективних рівнів формулювання цілей є перевага: досить просто вимірюються їх досягнення і ступінь впливу на цілі компанії в цілому. Зворотний бік медалі — це неясна відповідальність і опосередковані можливості впливу окремих співробітників на досягнення цілей групи. Тому на практиці, як правило, комбінують індивідуальні цілі з колективними. Для окремих рівнів компанії формулюються свої цілі. Для колективних рівнів цілі задає керівництво компанії. В рамках збалансованої системи показників мети структурних підрозділів та цільові значення описують їх показників безпосередньо виводяться з карти цілей компанії. Для індивідуального рівня цілей реалізується процес узгодження цілей з конкретним співробітником.
На думку українських фахівців, що мають досвід тренінгової роботи з визначення лідерів груп серед керівників, в основному у компаній-замовників формується запит на підготовку лідерів з амбітних менеджерів. На жаль, багато з цих менеджерів абсолютно не знайомі з особливостями комунікацій усередині компанії, не володіють необхідними навичками управління персоналом. Ще один фактор — кризові ситуації, в яких в терміновому порядку починається пошук керівників, здатних згуртувати навколо себе колектив. Дуже може бути, що у вашому колективі немає лідера, але, наскільки колектив ефективний, наскільки здатний розвиватися і просуватися вперед, залежить від того, чи є в ньому авторитетні керівники, з досвідом управління кадрами і підприємством. Хороший керівник — це людина, що володіє харизмою. Найчастіше, на нього орієнтуються люди, вони розуміють що він — лідер. Такі керівники докладають зусиль для прояву лідерських якостей, скоріше, вони наділені ними з народження. Не можна не погодитися з тим, що є люди, які тільки з віком і досвідом розкривають свої управлінські таланти, так складаються обставини, що ці якості проявляються в якійсь конкретній ситуації, наприклад, коли виникає необхідність очолити колектив. Кризові, стресові і не прості ситуації стають для багатьох управлінців тією точкою відліку, з якої починається їхній шлях і становлення як справжніх успішних і ефективних топ-менеджерів.
Аутсорсингу бути!
Для одних компаній аутсорсинг стає панацеєю, інші обпікаються на ньому. Ще кілька років тому світові ЗМІ трубили про наближення смерті аутсорсингу. Песимізм охопив топ-менеджерів після низки невдач американських компаній-гігантів. Але якщо раніше аналітики передрікали захід ери аутсорсингу, пов’язуючи його із зростаючим невдоволенням робітників, які в результаті такої політики американських і європейських компаній могли залишитися не при справах. Інші посилалися на майбутню політичну нестабільність і послаблення безпеки в глобальних масштабах, які повинен спричинити за собою аутсорсинг. Песимістичні прогнози не виправдалися. Навпаки, ринок аутсорсингу, що постачає корпораціям фінансові послуги, технології, послуги з управління людськими ресурсами, нерухомістю, логістикою та іншими бізнес-процесами, протягом усіх цих років демонструє стабільне зростання. Сьогодні багато топ-менеджери, плануючи реструктуризацію компанії, все частіше використовують аутсорсинг.
На ринку подібних послуг все ще присутня безліч великих і дрібних компаній, однак вже можна говорити про певну спеціалізації: великі постачальники аутсорсингових послуг представлені компаніями «повного циклу», а більш дрібні вибирають нишевую стратегію і виробляють рішення, орієнтовані на потреби одного-двох клієнтів. Майбутнє, без сумніву, за компаніями першого типу. Вони надають послуги своїм клієнтам по всьому світу і гарантують єдині стандарти роботи. Залучення в бізнес-процеси клієнтів таких компаній значно вище, ніж у їхніх дрібніших «побратимів». Інша очевидна тенденція — спрощення процесу покупки аутсорсингових рішень. Зараз компанії змушені проходити через тривалу стадію оформлення довгострокових контрактів з постачальниками аутсорсингових послуг. Однак у майбутньому клієнти зможуть купувати рішення швидко — без всякої паперової тяганини і погоджень зобов’язань, прав, відповідальності. Буде як в магазині: прийшов, поклав вподобаний продукт у візок, заплатив — і користуйся. Але для того, щоб ці мрії стали реальністю, необхідна спільна робота топ-менеджерів компаній-клієнтів і розробників аутсорсингових рішень: тільки спільними зусиллями вони зможуть виробити єдині стандарти, визначити вимоги і можливості один одного.
Існуючі вже зараз перешкоди для розвитку аутсорсингу будуть і надалі впливати на ринок. Наприклад, постачальники аутсорсингових послуг повинні будуть, як і сьогодні, переконувати майбутніх клієнтів у своїй здатності виконати замовлення. Вони зможуть продемонструвати своє прагнення задовольнити запити клієнта, своє знання і розуміння клієнтських бізнес-процесів. Завтрашні клієнти, як і сьогоднішні, захочуть бути впевненими в тому, що надається ними інформація буде добре захищена. Низький рівень підготовки персоналу і кадровий голод — ось одна з основних проблем, з якою може зіткнутися ринок аутсорсингу в найближчі роки. Полювання за головами талановитих менеджерів, здатних управляти складними процесами. Щоб не допустити зниження якості надаваних ними послуг, компанії виробляють різні стратегії управління власним персоналом. Одна з найпопулярніших — стратегія вирощування кадрів «з нуля». По всій видимості, хід цей виявився вдалим і успішно застосовується в багатьох компаніях.
Аутсорсинг для підприємства — точно така дружин кризова ситуація, як і реструктуризація. Єдиного рішення для виходу з криз, що виникають при впровадженні змін в компанії, не існує. Ніякої готовий рецепт не допоможе уникнути більшості виникають попутно проблем. Але якщо їх подоланням займається згуртована команда керівників, то нові схеми роботи, які диктуються змінами, будуть впроваджені грамотно, а збої усунені швидко і професійно. Імідж привабливого роботодавця, в свою чергу, означає конкурентні переваги, оскільки на ринку праці в останні роки розгорілася справжня боротьба за кращих співробітників — так званий «вищий потенціал». Багато підприємств більше не сприймають своїх співробітників як одержувачів і виконавців наказів. Вони все частіше по-новому підходять до ролі співробітників, оцінюючи внесок кожного у підприємницьку культуру, в розвиток інноваційних ідей і загальний успіх діяльності підприємства. Тем самым все большее значение приобретает подбор необходимых и действительно лучших кадров.
робота співробітник персонал 