Навіщо компанії вдаються до послуг фрілансерів в кризу?

При масових звільненнях не всім вистачає штатних фахівців. Плюс послуги фрілансера дешевше. Однак ризик цього співробітництва часто недооцінюють обидві сторони.

Буває, звичайно, що співпраця виявляється успішним і безхмарним, але трапляється й таке, що партнери не просто на підвищених тонах з’ясовують стосунки, а й вдаються до послуг третіх осіб для з’ясування конфліктної ситуації. Як убезпечити себе і зробити цей бізнес взаємовигідним?

У чому перевага бути фрілансером? Все просто: ризики, прибуток і все нервування — тільки ваші. Фрилансеру не треба відвідувати ранкових зборів, витрачати гроші на бензин і вставати можна в скільки хочеться. А начальнику фрілансерів не обов’язково платити за оренду офісу. Та й більшість послуг для фізичних осіб дешевше, ніж для юридичних.

Не факт, що такому начальнику знадобиться навіть бухгалтер, адже не секрет, що фрілансери живуть на гонорари, далеко не завжди виплачуються «вбелую». Крім того, якщо це оподатковуваний дохід, то замовники, як правило, самі займаються вирішенням цього питання. І, нарешті, профіль діяльності фрилансер визначає сам, що досить зручно, оскільки дозволяє йому використовувати свої інтелектуальні здібності з самої несподіваного боку.

Тепер про мінуси. Тут, що називається, «то густо, то пусто». Мало того що бізнес фрілансера носить сезонний характер, так ще є і така неприємність, як можливе небажання замовника оплатити послуги в тому обсязі, на якому ви спочатку зійшлися.
Свобода і бізнес

Фрілансери для малого та середнього бізнесу — це варіант «швидкої допомоги». До їх послуг вдаються, коли не має сенсу наймати на тимчасову роботу штатних фахівців, потрібен особливий креатив або виникла форс-мажорна ситуація і все горить.

Ось що говорить Ольга Гозман, генеральний директор компанії Begin Group: «У нашій компанії фрілансери — дизайнери, IT-фахівці, фотографи. Діяльність фрілансера повинна дуже чітко контролюватися. У цьому випадку особливо важливі терміни виконання. Найбільш ефективна відрядна система оплати. Крім того, завжди краще мати варіанти заміни того чи іншого виконавця, який працює за вільним графіком. Фрілансерів мотивувати досить складно. Вони більш непередбачувані, ніж штатні співробітники.

У їх відношенні не працює нематеріальна мотивація. Вдаючись до послуг фрілансерів, можна серйозно заощадити на досвідчених фахівцях. Також для невеликого бізнесу вкрай важлива економія офісного простору. Іноді має сенс наймати фрілансерів з інших регіонів — наприклад, тих же дизайнерів або програмістів, тобто людей, спілкування з якими може проходити виключно дистанційно.

Такий крок нерідко допомагає заощадити значні кошти. До того ж у більш складних умовах регіональних ринків праці шукати вільних фахівців зазвичай легше. Наприклад, можна вдатися до рекомендацій ділових партнерів, що працюють в регіонах ».

Катерина Успенська, директор з персоналу компанії «Альфастрахование», вважає, що послуги фрілансера для юридичної компанії — це свого роду тест, лакмусовий папірець: надто велике число фрілансерів свідчить про погано налагоджених бізнес-технологіях в компанії. «У нас абсолютно легітимна компанія, і в разі активного залучення людей з боку контроль над фінансовими потоками погіршується. Потрібно відстежувати всі договори підряду, щоб не виникало жодних фінансових зловживань. Тому в цілому — в нашій компанії не вітається надто часте звернення до послуг фрілансерів. Ми залучаємо їх тільки в одиничних випадках, на тимчасову, разову, неповторяющимися роботу ». Наприклад, в «Альфастрахование» успішно співпрацюють з викладачами англійської мови-фрілансерами.

«Їх відрізняє мобільність, гнучкість, вміння підлаштовуватися під графік наших співробітників, — говорить Екатеріна.- Крім того, часто буває таке, що прекрасний фахівець не лояльний компанії, в якій працює, або переходить з однієї фірми в іншу. У такому разі його професіоналізм для нас однозначно важливіше, ніж місце офіційної роботи, і ми укладаємо договір безпосередньо з ним ».
Заручники скупості

Практика показує, що компанії, які регулярно залучають на одну і ту ж роботу різних фрілансерів (що виключає тезу про неповторному одноразовому і винятковому характер робіт, про які говорили наші коментатори), швидше за все, просто уникають відповідальності і не бажають брати на себе зобов’язання перед штатними співробітниками. Це не найперспективніший шлях, адже очевидно, що такі умови роботи не привабливі для професіоналів і рано чи пізно компанія стане заручником власної скупості.

З іншого боку, якщо спільним моментом є очевидне здешевлення вартості того чи іншого проекту за рахунок послуг фрілансера, то далеко не всі компанії, укладаючи авторський договір або договір підряду, серйозно сприймають штрафні санкції, які їм загрожують у разі порушення фінансових зобов’язань.
Маневр і мотив

У чому основний ризик для потенційного замовника? Звичайно, ви можете нарватися на невиправного ледаря і безвідповідального людини, для якого вивіска «Фрілансер» всього лише маскування власної ліні і непрофесіоналізму. Варто ретельно ознайомитися з відгуками попередніх клієнтів, поговорити докладніше з тими, хто вам рекомендує даного фахівця.

Основне питання, яке може викликати не один нервовий зрив, — це терміни роботи. Замовник повинен розуміти, що він не один такий, ніякого ексклюзиву, як це буває зі штатними співробітниками, у нього немає і не буде. А ось маневр за часом у виконавця дуже обмежений. Як клієнтові застрахуватися від подібного? Тут можна поступити просто: не повідомляти справжній дедлайн, залишаючи собі невеликий запас.

Це допомагає. Якщо робота масштабна і повинна зайняти кілька тижнів, то краще відверто поговорити з потенційним виконавцем про його поточної завантаженні та зобов’язання, а ще краще — додатково мотивувати бонусом у випадку дострокового виконання проекту. Переваги роботи з фрілансером в тому, що він, як правило, універсал, готовий до стресів і «прокачаний» набагато серйозніше, ніж офісні працівники. У нього зовсім інша-перед вами — ступінь відповідальності. Йому не на кого свалітьсвой прокол. Професійні фрілансери, в силу того що відповідальні в першу чергу перед собою, відрізняються якісно інший, ніж штатні співробітники, внутрішньої самодисципліною і умінням оперативно реагувати на потреби клієнта.
Адреналін і ефективність

Є клієнти і фрілансери, чиє спілкування стає не просто вишукано-світським задоволенням для обох сторін, але відрізняється крайньою ефективністю і навіть інтимністю, як на прийомі у дорогого психоаналітика. Не виключено, що ви будете звертатися до фрілансера просто тому, що не зможете собі відмовити в спілкуванні з професіоналом, який не тільки забезпечує висококласний сервіс, але й постачає вас такою інформацією про ринок, яку в змозі добути тільки вільний стрілець — він же і засланий козачок. І ще одне — важлива мотивація для фрілансера — це адреналін. Він, як правило, непоганий аналітик, прекрасно оцінює ситуацію і сам приймає рішення, ризикувати чи ні. І якщо він погодився з вами працювати, не факт, що він вирішив, що ви — надійний партнер. Можливо, йому просто захотілося екстриму, а це типово для людей, що бояться офісної стабільності, навіть компенсується щомісячними та регулярними відрахуваннями на банківський рахунок.

Як стати привабливою метою для хедхантерів

Стати об’єктом для тих, хто шукає самих-самих затребуваних фахівців на ринку праці, — мрія багатьох. Що потрібно робити, щоб стати бажаною здобиччю для «мисливця за головами»?

Навіть якщо ви не збираєтеся міняти роботу, запрошення на зустріч, яка надійшла від такого «мисливця», утішно, а також корисно: можна отримати цікаву інформацію про кадровий дефіцит, оцінити свої перспективи, глянути по-новому на розвиток своєї кар’єри. Що слід робити, щоб привернути до себе увагу консультанта-хедхантера? Є багато гідних професіоналів, що працюють на солідних посадах, але не кожен з них потрапляє в поле зору тих, хто відбирає найкращих для найбільш престижних роботодавців.
Ваша професійна біографія — найкраща реклама

Це дійсно чудова реклама і для хедхантера, і для роботодавця. Компетентність кандидата оцінюють по імені тієї компанії, в якій він працює. Її популярність на ринку і високі досягнення — найкращий показник того, що в такій організації працюють професіонали, а не випадкові люди.
Висновок: «послужний список» того, хто хоче зацікавити «мисливців за головами», повинен містити імена відомих компаній.
Контрольне питання. Подивіться в свою трудову книжку. Які відомі компанії там згадуються? На яких посадах ви в них працювали? Чи є прогрес у кар’єрному рості?
Добре вбудована комунікація зі значимими людьми

Особисті рекомендації дуже важливі, особливо для тих, хто працює в не дуже відомої компанії. Добрі слова на адресу такого кандидата від добре зарекомендували себе професіоналів ділового світу — шлях до потрапляння в «картотеку» хедхантера. Тому навіть найбільш шановані і кваліфіковані топ-менеджери нерідко користуються саме таким способом привернути увагу консультантів з пошуку персоналу до своєї персони.

Контрольне питання. Чи багато на даний момент знайдеться відомих топ-менеджерів або фахівців-експертів, які можуть дати вам відмінні рекомендації?

Публічність, продуманий піар у професійних колах

Статті в пресі, виступи на профільних конференціях, майстер-класи на тематичних виставках — все це сприяє залученню уваги «мисливців за головами», проте тільки в тому випадку, якщо якість подібної «публічності» — на висоті. Тому «світитися» у виданнях з поганою репутацією і брати участь у випадкових заходах вкрай не рекомендується, оскільки це може зашкодити іміджу кандидата.

Контрольне питання. Скільки у вас друкованих статей? Як часто ви виступаєте на спеціалізованих тематичних виставках, форумах, конференціях?
Практичні поради професіоналів

Будьте готові в будь-який момент добре презентувати себе, переконливо розповісти про всіх своїх професійних і особистих досягнення, плани на даний момент, бажаних перспективи на майбутнє.
Знайте свої слабкі сторони. Цим також цікавляться хедхантери. Спробуйте навіть ці сторони подавати у виграшному світлі.
Гідне резюме скоротить пошук хорошої роботи. Є певні шаблони, однак саме така стандартна подача інформації іноді може зашкодити тому, щоб вас помітили. Шукайте нестандартні підходи.
У пошуках нової роботи будьте активні, але не настирливі. Дзвінки, листи, зустрічі скоротять цей шлях, але ваша активність повинна бути дозованою.
Консультанти повинні відчути, що в вас зацікавлені роботодавці та … самі консультанти. Якщо ви показуєте хедхантеру, що роботою ви будете забезпечені завжди, він може втратити інтерес до вас. Навіщо тоді йому витрачати свої зусилля?
Консультанти вважають: розсилання резюме без запиту може говорити про початковий етап у кар’єрі фахівця. Знають собі ціну в подібних випадках резюме не відправляють.
Враховуйте, що багато солідні компанії, які надають послуги з підбору керівників і персоналу, мають спеціалізацію.
Ходіть на співбесіди. Одна зустріч з консультантом може змінити вашу кар’єру в кращу сторону.

Коментує Алла Коняєва, менеджер психологічної служби «Анкор СВ», компанії Executive Search:

«Як потрапити в поле зору хедхантера? Потрібно розширити питання: «Як потрапити в поле зору консультанта-рекрутера?» Тому що для того, щоб стати адресним суб’єктом полювання хедхантера, потрібно, щоб клієнт замовив рекрутування саме вас. Це можливо при одночасній наявності трьох умов:

ви повинні зробити щось видатне, зробити, так би мовити, персонально брендований трудовий подвиг, і соціум повинен визнавати вашу особисту причетність до даного успіху;
замовник особисто повинен дізнатися про вашу зв’язку з даним досягненням;
у замовника повинна бути актуалізована потреба в аналогічному трудовому звершенні.

Зрозуміло, що наявність всіх трьох умов — справа випадку. Для підвищення ймовірності краще орієнтувати свою поведінку не так на хедхантинговой, а на рекрутинговий пошук зважаючи більшої статистичної ймовірності того, що він виявиться результативним.

Що необхідно робити? Невпинно вдосконалюватися за чотирма найважливіших напрямках:

підвищувати рівень професійної компетентності, навіть якщо зараз ви вже вважаєте себе «профі», — в кожній діяльності, якщо придивитися уважно, є можливість придбати стільки знань, що вистачить на все трудове життя;
тренувати вміння ефективно взаємодіяти з оточуючими, причому не на основі маніпуляцій, а на основі взаємоповажного партнерства, — в якийсь момент вони це визнають і оцінять;
виховувати в собі захоплення своєю роботою, щоб натомість отримувати від неї постійну енергетичне підживлення;
розвивати творчу старанність як життєве кредо.

Так як людина з подібними якостями — мрія будь-якого професійного консультанта в сфері пошуку та підбору, то, як тільки ви почнете з ними знайомитися (не просто розішлете резюме в агентства з якісним сервісом, але і зробите все, щоб відбулося особисте знайомство з рекрутерами, і на цих зустрічах постараєтеся чесно розповісти про всі свої професійних достоїнствах), гарантую, що відбою не буде від бажаючих зробити вам пропозицію. »

Ситуація на ринку праці очима HR-фахівців

Зараз у багатьох компаніях серйозно змінилася діяльність менеджера з персоналу, в чиї обов’язки входить функція підбору — кількість відкритих вакансій на ринку праці значно зменшилася, підвищився відгук здобувачів на пропозиції про роботу.

Тому, на перший погляд, здається, що для рекрутера зараз життя стала істотно легше (якщо, звичайно, не скоротили його самого).

Але, як це не парадоксально, рекрутери більшості компаній відзначають, що їх завантаження практично не змінилася за своєю інтенсивністю, зазнавши при цьому якісні зміни.
З чим це пов’язано?

По-перше, дуже багато компаній після одномоментно прийнятого під впливом паніки рішення і заявленого категоричного кличу: «всіх, кого можна, звільняти — нікого не приймати!» Вже через кілька днів розуміють, що така радикальна міра невиправдана. Так, витрати на персонал таким чином знизилися до можливого мінімуму, але при непродуманих хаотичних звільненнях те ж саме відбулося і з продуктивністю! І керівникам доводиться знову відкривати вакансії.

По-друге, нікуди не подівся «природний відбір» персоналу. Звичайно, він став менш інтенсивним, люди не змінюють роботу з колишньою легкістю, але ряд життєвих обставин завжди залишається актуальним — хтось змінює місце проживання, для когось вносить свої корективи в діяльність ситуація в сім’ї і т. Д.

Ну, а крім того, по-третє, по ряду спеціальностей у компаній зараз є широкий вибір претендентів! Такого HR-менеджери не бачили давно! Ситуація дещо нагадує часовий період кінця 90-х початку 2000 років, коли на практично будь-яку вакансію, від секретаря до топ-менеджера відгукувалися люди дуже різного віку, досвіду, соціального рівня і домагань. Може бути, не в тих масштабах, але все ж проглядається явну схожість з цим етапом розвитку в нашій країні. Відповідно змінюється і поле діяльності для менеджера з підбору персоналу. Рекрутеру потрібно розглянути більшу кількість кандидатів з більшою варіативністю характеристик, проаналізувати інтерв’ю, провести співбесіди і, врешті-решт, зробити вибір з більшого, ніж звичайно, кількості альтернатив.

Можна ще додати, що в ряді компаній менеджери з підбору персоналу отримали завдання отсматрівать дані цікавих фахівців, зустрічатися з ними навіть за відсутності відкритої вакансії. Дійсно рух шукачів по ринку праці зараз дуже оживлено, тому шанси знайти цінного співробітника — вище, ніж зазвичай.

Як же правильніше за все побудувати рекрутеру свою роботу, щоб залучити і відібрати оптимальний за кількістю та якістю персонал? Що робити, якщо ви стикаєтеся з описаною вище ситуацією — у вас відкрита вакансія, на яку спостерігається наплив претендентів?

Подібна ситуація спостерігалася не так давно: в одному з навчальних центрів — на вакансію «викладач курсів для секретарів» при порівняно невисокій заробітній платі і досить специфічних вимогах до кандидатів утворився цілий парад претендентів від 25 до 60 років — співробітниць відділів кадрів, секретарів як у минулому так і в своєму теперішньому досвіді, викладачів ВНЗ і т. д. Співбесіди з кандидатами проходили з інтервалом в 15 хвилин, крім того представники компанії-роботодавця майже не робили позначок про претендентів. Що ж залишиться у тих, кому належить прийняття рішення про вибір найбільш гідного кандидата до кінця такого насиченого спілкуванням дня і наскільки об’єктивний буде їхній вибір? Очевидно, що ефективність проведеного за такої «технології» конкурсу буде невисока.

У таких випадках, звичайно, необхідно максимально структурувати і формалізувати свою роботу: спільно з керівником підрозділу, який шукає собі нового співробітника, виділити параметри, на які ви будете орієнтуватися при первинному фільтрі вибору кандидатів для запрошення їх на зустріч. Це можуть бути: досвід митного оформлення вантажів, доскональне знання технології нульової обробки грунту, досвід проведення ассессмент-центру, знання китайської мови, управління певним обсягом реалізації і т. Д. Т. е. Необхідно визначити ті 3-4 пункти анкетних даних кандидата, за якими ви однозначно не будете «рухатися», 3-4 характеристики, яким обов’язково повинен відповідати кандидат, щоб бути запрошеним на співбесіду.

Потім проведіть телефонне інтерв’ю з кандидатами за цими пунктами, так, щоб після розмови у вас з’явилося чітке знання — чи відповідає претендент цими параметрами чи ні (кандидати останнім роки зрозуміли важливість виглядати привабливо в очах HR, і навчилися відповідати красиво, але туманно на будь-які питання про свою професійну діяльність, правдоподібно приходячи в захват від майбутніх складних і відповідальних завдань). Такий «телефонний фільтр» значно заощадить час, дасть можливість запросити на співбесіду тільки тих, хто попередньо підходить не тільки за даними резюме, а тих, хто більш локально і особисто озвучує свої компетенції.

Правильне, структуроване проведення цього етапу відбору кандидатів важливо ще тому, що дозволяє знизити суб’єктивність оцінки. Адже при виборі кандидата важливу роль відіграє, що називається суб’єктивна оцінка на рівні «подобається — не подобається». І що ж виходить у результаті? Спочатку визначається у своїх симпатіях менеджер по персоналу, слідом за ним — керівник підрозділу. І будь рекрутер може згадати не одну ситуацію, коли керівник приймав рішення на користь одного з кандидатів, не дивлячись на відсутність у свого «обранця» тих компетенцій, знань і навичок, які сам же вказував у своїх вимогах до кандидатів. Просто тому що «очі в нього чесні», «відчуваю, що людина хороша» (цитати не вигадані, вони насправді звучали з вуст менеджерів при обговоренні здобувачів). У такому випадку, виходить, що вакансію начебто закрили, а функціонал залишається відкритим, треба вводити нову посаду.

У «нової економічної ситуації», в якій ми всі зараз перебуваємо, і яка, серед іншого, є досить чітким маркером слабких місць в організації, якраз і стає очевидною дисфункція структури підрозділу або в цілому компанії, і керівникові доводиться здійснювати багато додаткових дій по її оптимізації. Звичайно, відповідність кандидата корпоративній культурі компанії, його «впісиваемость» в команду, взаєморозуміння зі своїм безпосереднім керівником по-своєму важливі, їх теж потрібно враховувати, але не в першу чергу, а вибираючи з уже попередньо відібраних претендентів, які відповідають первинним, обов’язковим вимогам . Криза задає інші точки відліку, нові критерії прийняття рішень, в тому числі, щодо персоналу компанії.

Парадоксально, але в нинішній ситуації важливо під час відбору співробітників на вакансію утримати відібраного кандидата, що називається, «продати йому умови роботи». Так, рівень домагань здобувачів знизився, але і можливості компанії за пропонованим розміром заробітної плати вже не ті, що були півроку тому. Зараз все частіше звучать незвично низькі для слуху цінують себе фахівців і керівників розміри окладів, все більше з’являється посад з невиправданим за колишніми мірками співвідношенням постійної і змінної частин зарплати, все рідше для підвищення лояльності майбутніх співробітників до компанії можна використовувати привабливий компенсаційний пакет. Крім того, у звичному переліку посадових обов’язків фахівця можуть виявитися несподівані функції — результат перерозподілу, оптимізації бізнес-процесів компанії; інтенсивність праці зростає; організація роботи, а значить, і контроль і вимогливість до процесу і результату роботи посилюються. В умовах, коли арсенал залучення й утримання якісних співробітників скоротився, завдання менеджера з персоналу — пояснити, переконати, відстояти інтереси компанії як «на вході», так і всередині компанії.

Очевидно, що критерії та методи підбору персоналу стають іншими. На стрімко змінюється ринок праці потрібно так само швидко реагувати, гнучко перебудовуватися, освоюючи нові технології.

При багатоваріантному виборі актуальним стає організація конкурсів (у буквальному значенні цього слова) на заміщення вакантної посади.

Ріелтор — консультант з комерційної нерухомості

Телефон гарного ріелтора люди передають знайомим, родичам, як координати гарного доктора. Але ріелторами не народжуються, тим більше що професія ця у нас ще дуже молода.

В Америці тінейджер може гордовито хизуватися в футболці з написом: «Мій тато — ріелтор».

У Росії та Україні поки немає спеціалізованих вузів, що готують дипломованих фахівців-ріелторів. Раціональний шлях оволодіння новою професією — влаштуватися на роботу у велику ріелторську компанію. Саме тут майбутній фахівець придбає необхідні знання і отримає хорошу професійну практику. Як утримати клієнта, як правильно оцінити об’єкт і переконати власника в обґрунтованості або необґрунтованості його домагань, як зібрати, перевірити документи — всім цим поділяться самі вправні менеджери. Вони вже накопичили унікальний і неоціненний досвід і з задоволенням передають його новачкам. Як вивчення іноземних мов найбільш ефективно відбувається методом занурення, так і тут здійснюється занурення в ріелторську середу, теоретичну і практичну.
Ріелтори бувають різні. Не тільки в тому сенсі, що вони відрізняються характером, зовнішністю, манерою спілкування з людьми, а й у тому, що їхня робота ведеться за декількома напрямками. Одні займаються житловою нерухомістю (квартири, будинки), інші — комерційною.
Поговоримо про це напрямку.

Спеціаліст з комерційної нерухомості повинен бути розумним, енергійним посередником, вникають в інтереси клієнтів, вибудовують іноді хитромудрі ланцюжка. Тут потрібні певний азарт, переконливість, енергійний темп роботи. Даси слабинку — і клієнт попливе.
Клієнти ріелторів з комерційної нерухомості — власники компаній, і робота з ними має певну специфіку. Вони обережні, недовірливі, часом примхливі. Звертаючись за ріелторської послугою, люди не завжди чітко уявляють, чого вони хочуть у відношенні розміру площ, місця розташування об’єкта, його принципових характеристик. І тут потрібно не тільки вникнути в проблему, порадити, але й навіть передбачити бажання клієнта.

Ринок комерційної нерухомості живий і швидко розвивається. Але він страждає невідпрацьованістю деяких правових норм. Завдання фахівців — знаходити рішення, щоб не ввести в оману клієнтів. Типовою особливістю ринку комерційної нерухомості є досить швидка зміна господарів об’єкту, що пояснюється переходом контрольного пакету акцій з одних рук в інші. Тому потрібна особлива ретельність в роботі з документами, адже помилки по операціях з нежитловими приміщеннями можуть обійтися продавцям і покупцям у вельми кругленьку суму. Якщо вас тягне азарт пободаться ні з одинаком, а з цілою групою амбітних, зарозумілих клієнтів, оточених свитою юристів, — це поле діяльності для вас. Та й прибуток від продажу нежитлового об’єкта часом дорівнює сумі, отриманої від реалізації декількох об’єктів житлової нерухомості.

Прийшов час сказати і про те, хто може спробувати себе в якості ріелтора. Це дуже демократична професія, доступна практично всім. Звичайно, великий успіх приходить не відразу, але випробувати себе в новому цікавій справі потрібно. Особливо молодим, активним і по-хорошому амбітним людям, у яких є націленість на успіх, бажання зробити кар’єру, довести, що ти багато чого можеш. За спостереженнями, удача супроводжує не тільки випускникам технічних вузів, а й фахівцям з вищою економічною, юридичною освітою, колишнім військовим, який вміє аналізувати і прораховувати ситуації. Добре працюють і гуманітарії: лікарі, вчителі, життєвою установкою яких є бажання допомагати людям. Існує думка, що кращі ріелтори — жінки 25-45 років. У багатьох агентствах їх приблизно 70% (хоча, до втіху сильної половини можна сказати, що більше заробляють чоловіки). Жінці властиво співпереживати, співчувати, що важливо в роботі з людьми.

Ріелторський бізнес — це робота для активних енергійних людей, для тих, хто вміє раціонально планувати робочий час, вдало вписавши в нього сімейні інтереси. Така діяльність приносить ні з чим не порівнянне відчуття задоволення від усвідомлення того, що ти допоміг людям, врятував їх від багатьох турбот. Трапляються і захоплюючі зустрічі, знайомства. Часто клієнти стають друзями. Часто бувають екстремальні ситуації, складні ланцюжки, але вони тільки приправляють працю ріелтора гостротою і здоровим азартом. Для такого фахівця актуальні також ретельність і акуратність, контактність і вміння спілкуватися з людьми.

Професія фахівця з нерухомості рідко допускає поєднання з іншою діяльністю. Звичайно, робочий день не строго регламентований, але блискучих результатів можна досягти тільки тоді, коли дана діяльність не хобі, не підробіток. Як будь-який нормальний бізнес, вона повинна стати частиною життя людини. Соціальний статус і доходи ріелтора перевищують середній рівень. Але як до заповітного скарбу не добереш без перепон, так і в процвітаючого ріелтора не перетворишся за один день.
Ріелторство — справжня школа життя, яка дає можливість реалізувати себе і в інших областях бізнесу або стати самому підприємцем.

Правила лідерства

Багато з рад, що приводили до успіху ще зовсім недавно, сьогодні вже не працюють, і тим більше вони незастосовні для вирішення завтрашніх проблем. Але з’явилися десять правил для лідерів нових днів.
Відповідайте та звітуйте

Нинішній світ бізнесу вимагає від вас звіту в кожній дії. Відкрийте вуха для зворотного зв’язку і відповідайте на всі питання, наскільки б малоприємним для вас це не здавалося. Лідер відповідає перед клієнтами, інвесторами, акціонерами, владою — але насамперед перед своїми послідовниками, своєю командою. Як капітан корабля, ви прокладаєте курс і відповідаєте за проходження йому — в шторм навіть більше, ніж в нормальну погоду. Тому, замість того щоб відмахуватися від питань, які вам задають, розвивайте системи і процеси, що підвищують прозорість і сприяють вашій звітності.
Поверніться до реальності

Ви — лідер. Припустимо, у вас хороша посада, зручний кабінет з вікнами на чудовий краєвид … і повна втрата зв’язку з реальністю. Або — маса організаційної роботи, звітів, нарад … і теж абсолютна втрата зв’язку з дійсністю. Ви вже смутно уявляєте собі, що, власне, діється на нижніх рівнях ієрархії вашого бізнесу — саме там, де виробляється ваша продукція, з’являються інновації і відбуваються реальні продажі. Час спуститися з небес на землю і вникнути в усі тонкощі — може бути, навіть самому попрацювати «в полі», як це роблять керівники фаст-фудів корпорацій. Вашому бізнесу зараз потрібні не батьківські настанови і мудрий погляд згори, а ваше безпосередню участь у пошуку нових шляхів до успіху.
Увімкніть емоції

Ви ще не забули ціну слів Марії-Антуанетти «Якщо у них немає хліба, нехай їдять тістечка»? Люди — і співробітники, і клієнти — все частіше сприймаються лідерами як безликі ресурси, не як особистості. А адже кожен з членів вашої команди і ваших замовників — людина, зі своїми емоціями і страхами з приводу майбутнього. Вам як лідеру необхідно відчувати їх переживання — і знаходити правильні рішення для кожного випадку. Вже не достатньо просто приходити до співробітників і говорити: «Нам потрібно краще працювати, потрібно підняти продажі, і ви теж в цьому прямо зацікавлені!» Вам доведеться відчувати реальні больові точки кожного працівника і клієнта і допомагати їм знаходити найкращі індивідуальні рішення їхніх проблем. Зустрічайтеся з людьми особисто, і вони із задоволенням все вам розкажуть. Співвідношення між зустрічами з замовниками та бесідами з підлеглими залежить від специфіки вашого бізнесу. А що робити з їх питаннями, ви вже знаєте.
Шукайте веселку

Всі зараз споглядають грозу, з ревом неслася над світовою економікою. Але ви — лідер, а значить, ваша місія — шукати проблиски світла і передбачити, де засяє веселка. Тобто — шукати і передбачати можливості для потужного прориву вашого бізнесу до процвітання і благоденства. Чим більше ви досягнете успіху в розрізненні хоч найменших натяків на можливості, тим більшого успіху зможете досягти.

Переходьте з «я» на «ми»

Сьогодні як ніколи важливі співпраця і командна робота. Зміцнюйте командний дух, заохочуйте спільну роботу ваших людей один з одним і з іншими підрозділами, викорінювати розмежування на «ми і вони» всередині компанії, допомагайте спільним проектам, об’єднуйте — але не за допомогою «тімбілдінг» і «корпоративних п’янок», а в реальному роботі. Шукайте партнерів серед клієнтів, постачальників, вчорашніх конкурентів — не забуваючи, що співпраця повинна бути взаємовигідною. Не замикайтеся в «вежі зі слонової кістки», беріть участь у спільній роботі самі. Визнайте досягнення команди, що не приписуючи їх собі. Побачите, все це корисно не тільки для справи, але і для вас особисто.
Зберігайте маневреність

Світ, і без того непередбачуваний і вічно мінливий, сьогодні ще менш стабільний, ніж вам хотілося б. Тримайте очі і вуха відкритими, будьте чуйні до найменших змін, передбачати розвиток подій, випереджайте. Будьте готові і здатні в будь-який момент все переграти, змінити будь-який, самий чудовий план. Заохочуйте маркетинг — дослідження та інновації допоможуть вам тримати руку на пульсі і досягати поставлених цілей, незважаючи на мінливі обставини. Причому не всупереч, а завдяки цим самим обставинам.
Будьте простіше

Сьогодні всі бояться складних продуктів, незрозумілих умов, заплутаних процесів і каверзних сторінок з дрібним шрифтом в договорах. Вчора складність була в моді, та й можливості «половити рибку в каламутній воді» виглядали заманливо. Зараз вам потрібно зовсім інше — спрощуйте (без втрати якості), підвищуйте прозорість і зрозумілість. Це вигідно, оскільки не тільки приваблює клієнтів, але і дозволяє ефективно витрачати кошти всередині компанії.
Правильно задавайте питання

Лідерство сьогодні — це не вміння дати відповідь на будь-яке питання, а мистецтво правильно ставити правильні питання. Будьте відкриті до чужих ідей, використовуйте інтелектуальний потенціал інших людей, беріть до уваги всі фактори. Звичайно, рішення приймати вам, але не обов’язково болісно продумувати самому все ймовірні варіанти розвитку подій і шукати всі відповіді поодинці. Оточуючі можуть підказати щось, до чого ви ніколи не додумався самі. А потім ще й радісно реалізувати свої ідеї — на благо всім.
Адаптуйтеся

Сьогодні бізнес трансгранічен, крос-культурна, гібрид, і ваш успіх може лежати на стику різних традицій, бізнес-підходів, різних продуктів, нарешті. Будьте готові адаптуватися до інших переконань, культурам, образам і режимам життя, валют, принципам ціноутворення. Не зраджуйте істинні цінності і не втрачайте особи — ні свого, ні вашої компанії, — але й не відкидайте можливості співпраці тільки тому, що ваші потенційні партнери ведуть справи трохи не так, як ви звикли.
Ви це можете!

Сумніви зайві. Зміни приходять до тих, хто в них вірить і робить більше, ніж можливо, для поліпшення ситуації. Ваша роль як лідера сьогодні — в тому, щоб повернути впевненість, каталізувати творчу енергію і вказати шлях до світлого майбутнього, як би пафосно це не звучало. Тільки пам’ятайте: яке б кількість зусиль, витрачених на зміни, ви не визнали прийнятною або достатнім — насправді зміни зажадають більше.
«Хто, я? Та хіба я лідер? »

Хтось подумає: «Ці правила не для мене. Я не бос, що не харизматичний пророк, я просто менеджер ». Ні-ні — саме для вас!

Лідерство не залежить ні від посади, ні від віку чи статі, ні від списку досягнень, ні від кількості підлеглих (їх може взагалі не бути). Якщо ви надихаєте себе та інших на ту чи іншу роботу, якщо люди йдуть за вами, якщо ви можете організувати їх, значить, ви лідер. У лідерів є вроджені якості, а є набуті навички, але в будь-якому випадку єдина людина, який міг би перешкодити вам бути лідером, — ви самі.

Як виміряти ефективність роботи директора з персоналу

Роботу будь-якого департаменту можна оцінити в грошовому еквіваленті. Рідкісним винятком можна вважати HR-ів, хоча найчастіше саме їх дії особливо чутливо сприймаються компанією. Кілька критеріїв, які допомагають виявити вартість HR-а.

«Кадри вирішують все» — ця заяложена фраза визначає положення нинішніх директорів з персоналу досить високо в ієрархії компанії. Дійсно, так багато вже сказано і написано про те, що співробітники — це важливий стратегічний ресурс компанії, що їх потрібно пестити і леліяти, щоб бізнес процвітав. Саме для управління людськими ресурсами створюються цілі служби та департаменти, єдина мета яких — правильно використовувати цей найважливіший ресурс для досягнення компанією своїх глобальних стратегічних цілей. Для того, щоб людський ресурс використовувався ефективно, придумано безліч інструментів і методик, якими користуються HR-фахівці.

Кожен поважаючий себе директор з персоналу, виходячи на ринок праці в пошуках роботи, неодмінно перераховує в своєму резюме всі інструменти і методики, якими він вміє користуватися. Дуже часто вартість такого фахівця на ринку праці визначається кількістю сучасних методик, якими директор з персоналу володіє. Це положення справ зрозуміло, так як роботодавець хоче придбати професійного HR-фахівця, який для вирішення його проблем має у своєму арсеналі найбільшу кількість різних підходів. Просунутий ж роботодавець визначає якість і вартість директора з персоналу не тільки за кількістю технологій і прийомів, якими він володіє, а й за результативністю його минулої діяльності. А ось тут і починаються проблеми. Як оцінити результати минулої або поточної діяльності HR-фахівця? За якими критеріями і ознаками? Що, власне, являє собою успішний і ефективний директор з персоналу?

Зазвичай мене на співбесідах просять розповісти про успіхи на минулих місцях роботи. Звичайно, я детально розповідаю про те, що було зроблено в тій чи іншій компанії. Але я жодного разу не чула питання про те, який економічний ефект принесли мої проекти бізнесу.

А якщо проаналізувати й оцінити роботу в грошових одиницях? Думаєте складно? Це не так вже й складно. Звичайно, ситуації бувають різними. Іноді економічний ефект очевидний, наприклад, при впровадженні Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ) директор з персоналу спільно з фінансистами повинен організувати навчання цим стандартам для того, щоб співробітники могли працювати з новими видами звітності. Навчити методам роботи з МФСО усталений колектив буде набагато дешевше, ніж розформувати всю бухгалтерію і найняти нових співробітників, які мають за потрібне навиком. Вартість навчання відома, вартість підбору порахувати легко, вартість втрат від відсутності персоналу теж можна обчислити. Складаємо вартість підбору і втрат від відсутності персоналу, віднімаємо з цієї суми вартість навчання і отримуємо суму економічного ефекту від виконання даного завдання директором з персоналу.

Але, якщо ваш директор з персоналу, вирішив впровадити нову систему оплати праці, як порахувати ефект від впровадження? Перш ніж схвалювати даний проект, потрібно отримати відповіді на питання:

Чим погана чинна система оплати праці, яку планується замінити на нову?
Як вплине нова система оплати праці на бізнес-результат?
Чи буде вона менш витратною?
Чи зможе вона стати стимулятором для зростання продуктивності праці і професійного рівня співробітників?
Скільки коштуватиме впровадження, і окупитися воно?

Отримавши відповіді на питання, ми зможемо визначитися, чи варто нам це робити, і що ми в результаті отримаємо. У тому числі ми зможемо порахувати, чи буде ця система оплати праці впливати на фінансовий результат компанії.

Крім цього, ми можемо також зрозуміти мета, яку переслідує директор з персоналу. Проводить він зміну системи оплати праці заради самого процесу зміни, або він робить це для вирішення проблем бізнесу (наприклад, для того, щоб нова система оплати праці впливала на зростання продуктивності або на зростання обсягів продажів). Якщо він лише продемонстрував свій навик, то, безумовно, придбав додатковий досвід і збільшив свою вартість на ринку праці. Але при цьому бізнес нічого не придбав, і, добре, якщо нічого не втратив. У цьому випадку цілком резонно задуматися над тим, а навіщо компанії такий професіонал, який обходиться дорого (це факт!), Але впливу на фінансові результати компанії не робить? Навіщо потрібні всі ці новомодні HR-технології?

Так ось, директор з персоналу успішний і ефективний тоді, коли він уміє робити добре три речі:

Управляти чисельністю.
Управляти витратами на персонал.
Управляти компетенціями.

І робить він ці три речі не просто так, а для того, щоб бізнес був ефективним, тобто приносив такий дохід, який був запланований, а не якийсь вийшов; розвивався або залишався стабільним в залежності від бажання власника.
Управління чисельністю

Ефект від виконання завдань з управління чисельністю, думаю, очевидна: чим менша кількість персоналу виробляє необхідну кількість продукту / послуг, тощо, тим ефективніше вибудував роботу ваш директор з персоналу. У даній ситуації, роботодавцю та директору з персоналу необхідно домовитися тільки про критерії оцінки ефективності його роботи.

Ви можете орієнтуватися на показники конкурентів, які домоглися, на вашу думку, кращих результатів по чисельності. А якщо таких немає, можете сконцентруватися на поліпшенні показників було / стало всередині компанії.

Про способи зниження чисельності написано і сказано дуже багато. Діапазон методів, простягається від скорочення непотрібних посад та оптимізації бізнес-процесів, до зміни технологічних процесів і підвищення ефективності використання виробничих потужностей. Завдання директора з персоналу — вибрати найкращі технології відповідні саме для вашого бізнесу та оптимізувати чисельність у відповідності з поставленими цілями.
Управління витратами на персонал

Ефективність вирішення завдань по даному напрямку теж цілком очевидна: чим менше витрат на одну людину, тим краще. Тільки треба поставитися до цього без фанатизму. Навряд чи Ваш HR-директор буде щасливий, якщо змусити його знижувати витрати до нескінченності. Більшості з нас прекрасно відомо, що на вартість персоналу впливає стан ринку праці, зростання заробітних плат у сусідів по бізнесу, інфляційні процеси в країні тощо. Знижувати витрати можна, але тільки якщо вони не оптимальні з об’єктивної точки зору.

У цьому випадку необхідно проаналізувати наступне:

Структуру витрат. Тут все просто, потрібно зрозуміти, які статті витрат не мотивують персонал і не є обов’язковими з погляду трудового законодавства, а також ті, які рідко використовуються — всі їх можна мінімізувати. Наприклад, поширена пільга — добровільне медичне страхування. Яка кількість працівників користується полісами ДМС? В одній з компаній, в якій мені довелося працювати цей відсоток був не вище 10-ти. Навіщо потрібно витрачати гроші на пільгу, якої не користуються співробітники. Її можна скасувати або замінити іншою пільгою, яка стане для співробітників більш привабливою.
Структуру заробітної плати. Тут можна відмовитися від доплат за понаднормову роботу, роботу у вихідні дні тощо, які, як відомо, оплачуються за вищими розцінками. Як це зробити в рамках закону і безболісно для співробітників — мистецтво директора з персоналу.

До того ж, існує така частина заробітної плати, як премія, яка повинна виплачуватися за конкретні результати трудової діяльності, а не бути безумовно виплачуваної частиною заробітку працівника.

Якщо директор з персоналу зумів домогтися того, що премія дійсно є премією, а співробітники не здійснюють добровільних «трудових подвигів» за подвійну оплату — значить, витрати на персонал оптимізовані.

Якщо ж ви вважаєте, що витрати на персонал оптимальні, то розслаблятися все одно не варто. У цьому випадку необхідно говорити про якісне плануванні цих витрат (бюджет): чим менше перевитрат сталося у фінансовому році — тим краще, тим більш передбачуваним є фінансовий результат компанії. А це теж хороший показник.
Управління компетенціями

Можливо, результати від виконання завдань з управління компетенцію не такі однозначні з точки зору підрахунку економічного ефекту, проте управляти компетенціями необхідно і оцінити ефективність цього процесу в рублях цілком реально.

Отже, чим більшою кількістю компетенцій, необхідних для виконання бізнес — завдань, володіє співробітник, і чим вище рівень їх розвитку, тим краще. Якщо для бізнесу компетенція не потрібна — не варто її оцінювати з точки зору розвиненості і тим більше її розвивати (ну якщо тільки ви не вирішили зайнятися благодійністю).

Коли ми беремося за таку непросту задачу, директор з персоналу повинен в першу чергу подбати про те, щоб у нього був затверджений список тих компетенцій, які необхідні на конкретній посаді для виконання завдань з найкращою якістю. Після цього, необхідно провести оцінку наявності компетенцій та рівня їх розвитку у конкретних співробітників на конкретних посадах. І тільки за наявності цих двох документів роботодавець і директор з персоналу можуть почати домовлятися про завдання в рамках управління компетенціями та критерії оцінки ефективності.

Звичайно, на етапі обговорення потрібно буде визначитися: кого зі співробітників розвивати немає необхідності, тому що у них все гаразд, кого доведеться звільнити, як безнадійних; кого чомусь навчити. Але це вже методи, якими буде користуватися директор з персоналу для досягнення мети. Оцінювати ж ефективність виконання поставлених завдань варто шляхом порівняння: було на початку періоду / стало по його закінченні. При наявності списку компетенцій та рівня їх розвитку у конкретного працівника на конкретній посаді ми можемо легко оцінити результат роботи зі співробітником з розвитку компетенцій в цифрах, що набагато показовіша, ніж якісна оцінка.

За великим рахунком, при оцінці ефекту від управління компетенціями я бачу тільки одну трудність — ми не у всіх випадках можемо відразу і однозначно порахувати, який економічний ефект принесе розвиток конкретної компетенції у конкретного працівника. Це стосується, насамперед, управлінських компетенцій. Однак, коли компанія приймає рішення розвивати саме цей блок компетенцій, вона повинна розуміти, для чого вона це робить. Якщо мета зрозуміла, то перевести все це в рублі реально. Банальний приклад: ефективність нарад. Якщо у вашій компанії на них витрачатися занадто багато часу, навчіть своїх працівників проводити ефективні наради, тим самим, скоротивши час їх проведення, а, можливо і їх кількість. Вартість однієї наради порахувати легко: потрібно скласти всі заробітні плати учасників, поділити їх на місячну норму годин і помножити на кількість годин, проведених на нараді. Для повноти картини можна приплюсувати ще вартість амортизації обладнання, що використовується на нараді, податки на заробітну плату тощо. Якщо на одну нараду стало витрачатися менше часу або вони стали проводитися рідше, то ми стали витрачати менше грошей на дану функцію — це і є економічний ефект від управління компетенціями.

Таким чином, якщо ваш директор з персоналу показує позитивну динаміку за всіма трьома напрямками, описаним в цій статті, будьте впевнені — ви є володарем дійсно професійного фахівця, і ваш бізнес від цього тільки виграє.

Фармацевти в період кризи: широкий вибір і тонкий підхід

Спад в економіці розвивається згідно законам описаного в економічній літературі ефекту кіл на воді: першими під удар потрапили всього кілька галузей економіки, а потім труднощі поширилося і на суміжні сфери.

Внаслідок поглиблення економічної кризи зараз ми спостерігаємо хвилю скорочень співробітників, що охопила не лише представників різних професій, але й, на жаль, різних країн.

На перший погляд, вельми сприятлива ситуація для роботодавців — пропозиція на ринку праці значно перевищує попит, а це означає, що є з кого вибирати.

Однак не все так однозначно, вважає старший консультант рекрутингової компанії Brain Source International Наталя Лук’яненко. Існує зворотний бік медалі. Дійсно, кількість людей шукають роботу, значно зросла, але чи говорить це про професіоналізм претендентів? Згідно зі статистикою, першими під хвилю скорочень потрапили все-таки найменш ефективні працівники.

В умовах, коли компанії необхідно різко і швидко скорочувати свої витрати, в першу чергу позбавляються від кон’юнктурних фахівців, тобто тих, хто обирав сферу діяльності, не виходячи їх своїх справжніх здібностей та інтересів. А разом з ними під скорочення потрапляють і молоді фахівці — очікування розкриття новачка в якості професіонала, вважають компанії, обходиться досить дорого. Разом з тим, якщо подивитися у віддалене майбутнє, втрата перспективного працівника може коштувати ще дорожче. Крім того, втрата робочого місця, тривалий безуспішний пошук нового можуть підштовхнути здобувача погоджуватися на будь-яку роботу, і тому перед HR-менеджерами все частіше опиняються випадкові люди.

Як же розрізнити в зростаючої армії здобувачів справжнього фахівця? Як змінив криза ринок праці для фармацевтичної галузі? Як змінився український претендент і працедавець?
Фармацевти залишилися у виграші

Слід зазначити, що з усіх ринків саме фармацевтичний економічний спад торкнувся найменше. Дійсно, деяким фармацевтичним компаніям довелося скоротити штат, в основному за рахунок непрофільних працівників і молодих фахівців. Цілком очевидно, що кількість претендентів збільшилася, однак дійсно заслуговують уваги серед них більше не стало. Просто якщо раніше для того, щоб знайти, наприклад, медичного представника, потрібно було знайти спосіб привернути гідних кандидатів, то зараз, коли вибір став ширше, серед них з’явилася велика кількість таких, які мають досвід роботи в подібній посаді і відповідають багатьом іншим необхідним вимогам.

Можна також говорити і про те, що нинішня криза змінив українського роботодавця, який тим не менше продовжує розвиватися і проводити наймання нових співробітників. У деяких випадках, як це не парадоксально, відбувається не тільки заповнення вакантних посад, але саме цільовий набір нових співробітників. У той же час компанії стали більш вимогливі. Так, якщо раніше роботодавець цілком був готовий піти на компроміс і змиритися з будь-яким відсутньою навичкою, то в нинішній ситуації подібні поступки допускаються всі рідше — аж надто широкий вибір і висока конкуренція серед претендентів.

Залишається відкритим питання про те, як же дізнатися здобувача, максимально підходящого для заняття вакантного місця?

У наші дні стандартна процедура підбору персоналу включає ряд методик, напрацьованих з урахуванням вимог певної посади і компанії. З настанням кризи ці вимоги мають тенденцію до того, щоб ставати все більш чіткими, які претендують на об’єктивність і прозорість. Освіта, навички, досвід роботи в даній сфері і часто навіть зовнішні дані складають перелік необхідних критеріїв для участі в конкурсі на заміщення вакантної посади. Сьогоднішній роботодавець не стане закривати очі на деякі неточності в біографії претендента і вимагає повної відповідності.

Разом з тим ніхто не видає свідоцтва про талант, працьовитість, стресостійкості і потенційних можливостях. Таким чином, не менш важливим завданням стає розпізнати всі ці якості у відібраних кандидатів, подальший аналіз яких дозволить вибрати того єдиного, хто буде максимально відповідати потребам компанії.

Серед стандартних методик при відборі персоналу широко застосовують, наприклад, структуроване інтерв’ю, формат якого спрямований на отримання об’єктивної інформації про характеристики претендента, його попередньому досвіді, кваліфікації. Це дозволить оцінити потенційні можливості претендента, його професійну придатність, мотивації. При цьому увага також приділяється таким невербальним знакам, як жести, міміка, поза, які можуть чимало розповісти про претендента.

Інший, не менш поширеною методикою, є інтерв’ю за компетенціями, під час якого претендента просять розповісти про декілька ситуаціях зі свого трудового досвіду, які допомагають оцінити його професійні й особистісні характеристики; особливу увагу в цій методиці приділяється якостям, визначальним успіх.

За допомогою CASE-інтерв’ю, під час якого претендентові пропонують знайти вихід з ряду ситуацій, можна оцінити здатність претендента динамічно мислити, знаходити оптимальні рішення, аналізувати і передбачати результат своїх дій.

Цікаву форму набуло в Україні так зване стрес-інтерв’ю — популярний і широко використовуваний метод відбору персоналу HR-менеджерами на Заході, який вітчизняними фахівцями тлумачиться і застосовується не завжди вірно. Саме тому ми пропонуємо зупинитися на ньому більш докладно. Цей метод сформувався в середині минулого століття, і його техніка була розроблена для вирішення завдання набору або оцінки кадрового складу пожежних, поліцейських і військових. І лише пізніше його стали застосовувати представники провідних європейських і американських компаній з метою відокремити під час інтерв’ю здобувачів, які не відповідають певним вимогам.

Під час стрес-інтерв’ю фахівець з персоналу навмисно моделює таку атмосферу співбесіди, яка неодмінно повинна збентежити здобувача або поставити його в незручне становище. Це дозволяє не тільки швидко переконатися в стресостійкості кандидата, але також перевірити його здатності проявляти гнучкість і вміння поводитися в нестандартних ситуаціях.

Метод стрес-інтерв’ю дозволяє вирішити два головні завдання. Так, не секрет, що найчастіше на співбесіду приходять люди вже не раз проходили подібне випробування і тому вельми натреновані. Чим більш досвідчений претендент перед вами, тим більше його відповіді формальні, емоційно не пофарбовані. Він вже знає, що хоче почути роботодавець і як себе подати. При цьому інформація, представлена претендентом, не завжди відповідає дійсності і частіше є всього лише результатом негативного досвіду співбесід в минулому. Основним завданням стресовій бесіди в таких випадках буде розкрити напрацьований кандидатом «красивий фасад», оголивши деякі його більш реальні особистісні характеристики. В арсеналі стрес-інтерв’юера — каверзні питання, випробування очікуванням, незвичній обстановкою і поведінкою, і це далеко не повний список.

Однак не варто забувати, що такий підхід таїть і чимало підводних каменів. Насамперед роботодавець ризикує втратити талановитого претендента, що має значною мірою виправдане негативний упередження щодо подібних методів відбору. Грубо кажучи, багато поважають себе і висококваліфіковані фахівці вирішать, що легко знайдуть роботодавця привітніші, і велика ймовірність, що виявляться праві.

Використання стрес-інтерв’ю передбачає високий професійний рівень рекрутера. У невмілих руках цей метод може завдати серйозного удару по репутації роботодавця.

Друге завдання, яке вирішує стрес-інтерв’ю — це виявлення стресостійкості як особистісної характеристики кандидата. Така інформація може стати корисною при відборі серед претендентів без досвіду роботи і для обмеженого ряду професій. У першу чергу ця методика ефективна при відборі менеджерів з реклами, фахівців по роботі з клієнтами (тих же медичних представників), менеджерів зі зв’язків з громадськістю, адміністраторів, ведучих прямого ефіру і журналістів. Не варто пояснювати, що сумнівна доцільність виявлення стресостійкості у претендента на посаду, наприклад, програміста.

З усього вищесказаного можна зробити висновок, що склалася обстановка на ринку праці дещо пожвавила несправедливо забуті методики відбору персоналу і змушує HR-менеджера бути більш витонченим у виборі методик, а в ставленні до результатами співбесіди — якомога більше неупередженим і об’єктивним.

Серед великої кількості претендентів є де розгорнути в усій повноті свої вимоги роботодавцю і де розгулятися критичній оцінці рекрутера. Однак незалежно від методики проведення інтерв’ю слід пам’ятати, що це всього лише спосіб отримання інформації для прийняття рішення про профпридатність, а не змагання менеджера з персоналу і здобувача. Все, що відбувається під час співбесіди має утримуватися в рамках єдиної мети — визначення взаємної відповідності вимог і пропозицій обох сторін.

У кожному разі, як зазначають фахівці з підбору персоналу, незважаючи на розширення вибору, представленого роботодавцю, ефективні та кваліфіковані кадри як були, так і залишаються тією рідкістю, яка завжди в ціні. Тому все, що потрібно від фахівця в умовах кризи, — це збереження та підвищення професійного рівня. Кваліфікація і досвід — пропозиція, яку високо оцінять на ринку праці незалежно від зовнішніх економічних чинників.

Друга спроба для пошуку роботи

При пошуку роботи використовуйте всі можливості. Ви пройшли низку співбесід і місця не отримали. Через два-три місяці ви знову бачите оголошення про ту ж вакансії, і вона як і раніше вас цікавить. Варто повторно стукати в закрилися колись двері?

Для початку визначимося з ситуацією. Ми не маємо на увазі «вечновісящіе» вакансії, пошук по яких не припиняється чомусь ніколи. Думок і підозр з приводу таких вакансій чимало, але мова зараз не про них. Ми розглядаємо варіант, коли вас привабило оголошення про роботу, ви сходили на співбесіду, зробили висновок, що вакансія дійсно цікава, і ви на неї, в принципі, можете претендувати, але … Не склалося. Конкуренція за хороші робочі місця існувала завжди, а зараз вона, з об’єктивних причин, багаторазово зросла. Вибрали не вас, а іншого кандидата. Але бувають ситуації, коли посада, на яку шукали людину, виявляється знову вакантної через місяць-другий. Сама банальна причина — новий співробітник не пройшов випробувальний термін. Пошук поновлюється, рекрутери шукають і нових кандидатів, і нерідко звертаються до колись відсіяним. Ейчари самі кажуть, що їм простіше почати повторний пошук з розгляду кандидатур тих претендентів, яким в перший раз з тих чи інших малозначним причин відмовили. І серед них, до речі, зустрічаються фахівці не гірше того, хто в кінцевому підсумку посів пропоновану позицію. Але якщо про вас не згадали — чи варто самим проявляти ініціативу?

Так. По-перше, рекрутери можуть просто не залишити собі ваших контактних даних. А якщо у вас змінився e-mail або номер телефону, то у ейчара, навіть якщо він вас прекрасно пам’ятає, просто немає шансів вас знайти.

По-друге, рекрутери можуть порахувати, що ви вже знайшли роботу. Ви припускаєте своє — що вас остаточно відкинули, а кадровик своє — що вас ця позиція вже не зацікавить. Якщо вам потрібна робота, то чому б не зважитися заявити про себе повторно?

По-третє, іноді в процесі підбору змінюється ситуація в компанії, а з нею і вимоги до претендента. Наприклад, можуть бути розширені вікові рамки, роботодавець більш лояльний до відсутності якогось навику і т. П.

По-четверте, менеджери по кадрам можуть оцінити вашу «волю до перемоги», а це немало: рекрутер віддасть перевагу здобувача, який проявить наполегливе бажання працювати саме в цій компанії. Головне, щоб це бажання було обгрунтованим.

По-п’яте, пошук може вестися іншим рекрутером роботодавця або кадрового агентства, і для нього ви будете новим кандидатом. А ваш попередній досвід зіграє на вашу ж користь — дуже добре, якщо ви знаєте, чому не вас вибрали на цю посаду вперше, є можливість виконати «роботу над помилками».

До речі, бували випадки, коли фахівцеві відмовляли в компанії, коли він приходив туди самостійно, а пізніше отримував роботу, будучи представлений цього ж роботодавцю кадровим агентством. Наприклад, здобувач не зміг отримати позицію головного редактора, безпосередньо звернувшись до роботодавця. Але пройшов місяць, і його привів у той же видавничий дім хедхантер, добре «продав», і робота була отримана.

Можлива і зворотна ситуація. Рекрутер кадрового агентства представив кандидата, але роботодавець їм не зацікавився — не дотягнув до «ідеалу». А потім здобувач вийшов на роботодавця сам і зміг довести, що підходить на цю посаду. Особистий контакт і здатність переконувати зіграли свою роль.

Можливо, ваше повторне звернення і не матиме успіху, але в будь-якому випадку, спроба — не катування. Під час пошуків не варто ігнорувати будь-які можливості і варіанти, в тому числі і такі. Різноспрямована активність — ось девіз людини, яка хоче в стислі терміни знайти хорошу роботу.