Послуги бізнес-консультантів

Бізнес-консультант — це окрема особа або фірма, які надають консультаційні послуги іншим фірмам, підприємствам, організаціям з широкого кола питань.

Послугами консультантів по бізнесу користуються організації, що не мають у своїх структурах відповідних відділів або бажають щось змінити, але не знають, яким чином. Наприклад, багато російських підприємства свого часу перейменували відділи продажів в маркетингові. Однак це не змінило їх збутової політики, адже, якщо дерев’яний паркан пофарбували сріблястою фарбою, то це ще не означає, що він придбав властивості металевого. Саме таким підприємствам і необхідні консультаційні послуги з маркетингу як для допомоги в дослідженні ринку, так і для формування власних спеціалізованих структур.

Бізнес-консультанти можуть надавати як комплексні послуги, так і спеціалізуватися в якійсь одній сфері діяльності, наприклад: складання бізнес-планів, аудиторські перевірки, дослідження ринку, консультування з юридичних питань, реєстрація підприємств та оцінка нерухомості, консалтингові послуги і т. Д . Природно, що комплексні консультаційні послуги здатні надати тільки досить великі фірми, окремі ж особи, як правило, є фахівцями в конкретних галузях або займаються консультуванням дрібних компаній.

Запрошені консультанти допомагають керівнику проаналізувати загальний стан справ на підприємстві (за всіма видами його діяльності та джерелами), провести перевірку відповідності бухгалтерського обліку правовим аспектам і існуючим нормативам, провести конкурентний аналіз галузі, проаналізувати прибутковість, підготувати інвестиційний проект, налагодити податкове планування, здійснити атестацію персоналу , організувати підвищення кваліфікації та багато, багато іншого.

Найкращих результатів можна досягти, якщо консультант і організація підписали довгостроковий договір. У цьому випадку між ними налагоджуються більш довірчі відносини і немає необхідності щоразу збирати нову інформацію (що створює нові витрати) — вона поступово накопичується, формуючи більш достовірну статистичну базу. Помічено, що керівники підприємств не йдуть на розробку комплексних програм, як правило, запрошуючи бізнес-консультантів для роботи за окремими напрямками. Безперечно, що консультації такого роду можуть здійснювати тільки висококласні фахівці з вищою освітою і досить великим досвідом роботи у відповідних областях.

Оплата послуг бізнес-консультантів залежить від рівня їх професіоналізму, державної приналежності (російська компанія або іноземна), «імені» на ринку та обсягу робіт (оплата, як правило, погодинна) і може коливатися від декількох сотень до декількох тисяч доларів.

Як виміряти ефективність роботи директора з персоналу

Роботу будь-якого департаменту можна оцінити в грошовому еквіваленті. Рідкісним винятком можна вважати HR-ів, хоча найчастіше саме їх дії особливо чутливо сприймаються компанією. Кілька критеріїв, які допомагають виявити вартість HR-а.

«Кадри вирішують все» — ця заяложена фраза визначає положення нинішніх директорів з персоналу досить високо в ієрархії компанії. Дійсно, так багато вже сказано і написано про те, що співробітники — це важливий стратегічний ресурс компанії, що їх потрібно пестити і леліяти, щоб бізнес процвітав. Саме для управління людськими ресурсами створюються цілі служби та департаменти, єдина мета яких — правильно використовувати цей найважливіший ресурс для досягнення компанією своїх глобальних стратегічних цілей. Для того, щоб людський ресурс використовувався ефективно, придумано безліч інструментів і методик, якими користуються HR-фахівці.

Кожен поважаючий себе директор з персоналу, виходячи на ринок праці в пошуках роботи, неодмінно перераховує в своєму резюме всі інструменти і методики, якими він вміє користуватися. Дуже часто вартість такого фахівця на ринку праці визначається кількістю сучасних методик, якими директор з персоналу володіє. Це положення справ зрозуміло, так як роботодавець хоче придбати професійного HR-фахівця, який для вирішення його проблем має у своєму арсеналі найбільшу кількість різних підходів. Просунутий ж роботодавець визначає якість і вартість директора з персоналу не тільки за кількістю технологій і прийомів, якими він володіє, а й за результативністю його минулої діяльності. А ось тут і починаються проблеми. Як оцінити результати минулої або поточної діяльності HR-фахівця? За якими критеріями і ознаками? Що, власне, являє собою успішний і ефективний директор з персоналу?

Зазвичай мене на співбесідах просять розповісти про успіхи на минулих місцях роботи. Звичайно, я детально розповідаю про те, що було зроблено в тій чи іншій компанії. Але я жодного разу не чула питання про те, який економічний ефект принесли мої проекти бізнесу.

А якщо проаналізувати й оцінити роботу в грошових одиницях? Думаєте складно? Це не так вже й складно. Звичайно, ситуації бувають різними. Іноді економічний ефект очевидний, наприклад, при впровадженні Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ) директор з персоналу спільно з фінансистами повинен організувати навчання цим стандартам для того, щоб співробітники могли працювати з новими видами звітності. Навчити методам роботи з МФСО усталений колектив буде набагато дешевше, ніж розформувати всю бухгалтерію і найняти нових співробітників, які мають за потрібне навиком. Вартість навчання відома, вартість підбору порахувати легко, вартість втрат від відсутності персоналу теж можна обчислити. Складаємо вартість підбору і втрат від відсутності персоналу, віднімаємо з цієї суми вартість навчання і отримуємо суму економічного ефекту від виконання даного завдання директором з персоналу.

Але, якщо ваш директор з персоналу, вирішив впровадити нову систему оплати праці, як порахувати ефект від впровадження? Перш ніж схвалювати даний проект, потрібно отримати відповіді на питання:

Чим погана чинна система оплати праці, яку планується замінити на нову?
Як вплине нова система оплати праці на бізнес-результат?
Чи буде вона менш витратною?
Чи зможе вона стати стимулятором для зростання продуктивності праці і професійного рівня співробітників?
Скільки коштуватиме впровадження, і окупитися воно?

Отримавши відповіді на питання, ми зможемо визначитися, чи варто нам це робити, і що ми в результаті отримаємо. У тому числі ми зможемо порахувати, чи буде ця система оплати праці впливати на фінансовий результат компанії.

Крім цього, ми можемо також зрозуміти мета, яку переслідує директор з персоналу. Проводить він зміну системи оплати праці заради самого процесу зміни, або він робить це для вирішення проблем бізнесу (наприклад, для того, щоб нова система оплати праці впливала на зростання продуктивності або на зростання обсягів продажів). Якщо він лише продемонстрував свій навик, то, безумовно, придбав додатковий досвід і збільшив свою вартість на ринку праці. Але при цьому бізнес нічого не придбав, і, добре, якщо нічого не втратив. У цьому випадку цілком резонно задуматися над тим, а навіщо компанії такий професіонал, який обходиться дорого (це факт!), Але впливу на фінансові результати компанії не робить? Навіщо потрібні всі ці новомодні HR-технології?

Так ось, директор з персоналу успішний і ефективний тоді, коли він уміє робити добре три речі:

Управляти чисельністю.
Управляти витратами на персонал.
Управляти компетенціями.

І робить він ці три речі не просто так, а для того, щоб бізнес був ефективним, тобто приносив такий дохід, який був запланований, а не якийсь вийшов; розвивався або залишався стабільним в залежності від бажання власника.
Управління чисельністю

Ефект від виконання завдань з управління чисельністю, думаю, очевидна: чим менша кількість персоналу виробляє необхідну кількість продукту / послуг, тощо, тим ефективніше вибудував роботу ваш директор з персоналу. У даній ситуації, роботодавцю та директору з персоналу необхідно домовитися тільки про критерії оцінки ефективності його роботи.

Ви можете орієнтуватися на показники конкурентів, які домоглися, на вашу думку, кращих результатів по чисельності. А якщо таких немає, можете сконцентруватися на поліпшенні показників було / стало всередині компанії.

Про способи зниження чисельності написано і сказано дуже багато. Діапазон методів, простягається від скорочення непотрібних посад та оптимізації бізнес-процесів, до зміни технологічних процесів і підвищення ефективності використання виробничих потужностей. Завдання директора з персоналу — вибрати найкращі технології відповідні саме для вашого бізнесу та оптимізувати чисельність у відповідності з поставленими цілями.
Управління витратами на персонал

Ефективність вирішення завдань по даному напрямку теж цілком очевидна: чим менше витрат на одну людину, тим краще. Тільки треба поставитися до цього без фанатизму. Навряд чи Ваш HR-директор буде щасливий, якщо змусити його знижувати витрати до нескінченності. Більшості з нас прекрасно відомо, що на вартість персоналу впливає стан ринку праці, зростання заробітних плат у сусідів по бізнесу, інфляційні процеси в країні тощо. Знижувати витрати можна, але тільки якщо вони не оптимальні з об’єктивної точки зору.

У цьому випадку необхідно проаналізувати наступне:

Структуру витрат. Тут все просто, потрібно зрозуміти, які статті витрат не мотивують персонал і не є обов’язковими з погляду трудового законодавства, а також ті, які рідко використовуються — всі їх можна мінімізувати. Наприклад, поширена пільга — добровільне медичне страхування. Яка кількість працівників користується полісами ДМС? В одній з компаній, в якій мені довелося працювати цей відсоток був не вище 10-ти. Навіщо потрібно витрачати гроші на пільгу, якої не користуються співробітники. Її можна скасувати або замінити іншою пільгою, яка стане для співробітників більш привабливою.
Структуру заробітної плати. Тут можна відмовитися від доплат за понаднормову роботу, роботу у вихідні дні тощо, які, як відомо, оплачуються за вищими розцінками. Як це зробити в рамках закону і безболісно для співробітників — мистецтво директора з персоналу.

До того ж, існує така частина заробітної плати, як премія, яка повинна виплачуватися за конкретні результати трудової діяльності, а не бути безумовно виплачуваної частиною заробітку працівника.

Якщо директор з персоналу зумів домогтися того, що премія дійсно є премією, а співробітники не здійснюють добровільних «трудових подвигів» за подвійну оплату — значить, витрати на персонал оптимізовані.

Якщо ж ви вважаєте, що витрати на персонал оптимальні, то розслаблятися все одно не варто. У цьому випадку необхідно говорити про якісне плануванні цих витрат (бюджет): чим менше перевитрат сталося у фінансовому році — тим краще, тим більш передбачуваним є фінансовий результат компанії. А це теж хороший показник.
Управління компетенціями

Можливо, результати від виконання завдань з управління компетенцію не такі однозначні з точки зору підрахунку економічного ефекту, проте управляти компетенціями необхідно і оцінити ефективність цього процесу в рублях цілком реально.

Отже, чим більшою кількістю компетенцій, необхідних для виконання бізнес — завдань, володіє співробітник, і чим вище рівень їх розвитку, тим краще. Якщо для бізнесу компетенція не потрібна — не варто її оцінювати з точки зору розвиненості і тим більше її розвивати (ну якщо тільки ви не вирішили зайнятися благодійністю).

Коли ми беремося за таку непросту задачу, директор з персоналу повинен в першу чергу подбати про те, щоб у нього був затверджений список тих компетенцій, які необхідні на конкретній посаді для виконання завдань з найкращою якістю. Після цього, необхідно провести оцінку наявності компетенцій та рівня їх розвитку у конкретних співробітників на конкретних посадах. І тільки за наявності цих двох документів роботодавець і директор з персоналу можуть почати домовлятися про завдання в рамках управління компетенціями та критерії оцінки ефективності.

Звичайно, на етапі обговорення потрібно буде визначитися: кого зі співробітників розвивати немає необхідності, тому що у них все гаразд, кого доведеться звільнити, як безнадійних; кого чомусь навчити. Але це вже методи, якими буде користуватися директор з персоналу для досягнення мети. Оцінювати ж ефективність виконання поставлених завдань варто шляхом порівняння: було на початку періоду / стало по його закінченні. При наявності списку компетенцій та рівня їх розвитку у конкретного працівника на конкретній посаді ми можемо легко оцінити результат роботи зі співробітником з розвитку компетенцій в цифрах, що набагато показовіша, ніж якісна оцінка.

За великим рахунком, при оцінці ефекту від управління компетенціями я бачу тільки одну трудність — ми не у всіх випадках можемо відразу і однозначно порахувати, який економічний ефект принесе розвиток конкретної компетенції у конкретного працівника. Це стосується, насамперед, управлінських компетенцій. Однак, коли компанія приймає рішення розвивати саме цей блок компетенцій, вона повинна розуміти, для чого вона це робить. Якщо мета зрозуміла, то перевести все це в рублі реально. Банальний приклад: ефективність нарад. Якщо у вашій компанії на них витрачатися занадто багато часу, навчіть своїх працівників проводити ефективні наради, тим самим, скоротивши час їх проведення, а, можливо і їх кількість. Вартість однієї наради порахувати легко: потрібно скласти всі заробітні плати учасників, поділити їх на місячну норму годин і помножити на кількість годин, проведених на нараді. Для повноти картини можна приплюсувати ще вартість амортизації обладнання, що використовується на нараді, податки на заробітну плату тощо. Якщо на одну нараду стало витрачатися менше часу або вони стали проводитися рідше, то ми стали витрачати менше грошей на дану функцію — це і є економічний ефект від управління компетенціями.

Таким чином, якщо ваш директор з персоналу показує позитивну динаміку за всіма трьома напрямками, описаним в цій статті, будьте впевнені — ви є володарем дійсно професійного фахівця, і ваш бізнес від цього тільки виграє.